Serie Gurugú: ¿Qué es esto del BPM? (I)

Ayer comentaba el tema de la compra de IDS Sheer y terminaba preguntándome si eso podía afectar al gigante SAP. Esta semana pretendo darle una vuelta a este tema, pero me parecería descortés empezar a hablar más de BPM sin dedicarle un capítulo de la serie Gurugú. El BPM se lo merece porque, como todos los buenos Gurugús, no es una herramienta, es ¡una filosofía!



Primera Pregunta: ¿Qué es esto del BPM?

BPM es un acrónimo de Business Process Managament. Hasta aquí suena bien, pero concretamente, ¿qué quiere decir? Si os dais una vuelta por Intenet o por una librería con sección de informática y echáis un vistazo sobre el tema del BPM acabareis encontrando dos tipos diferentes de definiciones al respecto:

• Por un lado, la filosófica, que considera que el BPM es una disciplina de gestión que ayuda a las organizaciones a estandarizar y optimizar de forma continua aquellos procesos que tienen el mayor impacto sobre la consecución de los objetivos corporativos.

• Por otro lado, desde un punto de vista más técnico, hay definiciones que consideran al BPM como las tecnologías (esto es, productos informáticos) que proveen a las organizaciones de IT con un marco de herramientas para modelar, desplegar y ejecutar procesos que incluyen tareas tanto humanas como de sistemas, generalmente a través de múltiples sistemas.

Como llamar por lo mismo tanto a una disciplina de gestión como a un conjunto de software puede crear confusión, muchas veces al software se le llama BPMS (de Business Process Management Suite). De ahora en adelante yo haré la misma distinción.

Desde el punto de vista filosófico, el tema de estandarizar y optimizar los procesos suena a música clásica:

• En los 60 se implanta el plan Zero Defects en Lockheed Martin.


• En los 80 aparece el concepto de Total Quality Management (TQM) y los gestores de occidente apreden a decir Kaizen.


• A mediados de los 80 Bill Smith lleva el concepto de calidad más allá y formula en Motorola la metodología Seis Sigma.


• En 1990 Michael Hammer en "Reengineering Work: don't Automate, Obliterate" críticaba como los procesos de implantación de sistemas se limitaban a automatizar las ineficiencias y que había que analizar los procesos y eliminar los pasos que no agregaban valor.


• En 1993 Thomas Davenport explica como la reingeniería de procesos es más radical y usa mejor los sistemas de información que el TQM.


• En los 90, inspirados en los métodos de Toyota, nace el concepto Lean Manufacturing

Y respecto a todo esto, ¿qué añade nuevo el BPM? ¡pues herramientas de software!:

Desde el punto de vista técnico, los BPMS aportan aquello que hace posible la filosofía BPM subyacente. Son a la gestión de procesos lo que el panzer a la blitzkrieg, sin él la guerra relámpago es sólo charla de salón.

Los BPMS aportan:

• Herramientas de diseño, que me permiten modelar los procesos e incluir los indicadores y reglas para controlarlos y desde esas herramientas generar el código que ejecute esos procesos. También hay herramientas para diseñar las pantallas a las que accederán los usuarios.


• Un motor de simulación, para complementar el diseño con experiencias simuladas.


• Un escenario de trabajo unificado, donde el usuario tiene una interfaz única para trabajar, con buzón de tareas de entrada y reports de supervisión de su proceso. El BPMS se conecta de manera transparente para el usuario con las diversas aplicaciones (un ERP, un CRM, un desarrollo a medida...) que "por detrás" se especializan en cada una de las tareas.


• Un entorno de ejecución, donde el motor de reglas controlará los procesos basándose en la información del diseño y un motor de análisis permitirá obtener en tiempo real los reports para que el usuario monitorice el proceso.

Gracias a estos componentes de los BPMS podemos hacer realidad el ciclo infinito de mejora continua del kaizen , que en su variente BPM tiene las etapas:

• Diseña
• Modela
• Ejecuta
• Monitoriza
• Optimiza

¡Pronto entraremos en el detalle de cómo!