Dos caras del BPM

Os dejo unas simpáticas tiras cómicas de Daryl Plummer, analista de Gartner, que publica en su blog.

Las tiras ironizan con el lado tanto analítico como organizativo que tiene el mundo del BPM, o de cualquier aplicación de gestión, por otro lado.

Presentación del libro: "La Cuenta de Resultados"

La semana pasada estuve en ESADE en la presentación del libro "La Cuenta de Resultados" de Francisco López.

Os voy a destacar algunas de las ideas que más me llamaron la atención entre las que su autor mencionó en dicho acto:

• En ocasiones implantas un ERP o un sistema de indicadores sin haber trabajado antes algo tan básico como la estructuración de tu Cuenta de Resultados.

• La Cuenta de Resultados debe tratarse como un instrumento de gestión, y no como una simple obligación legal.

• El modo de estructuración de la Cuenta de Resultados debe estar orientado a la gestión, y con responsabilidades asignadas a directivos.

• Al analizar los Costes Fijos, deben poderse separar los Costes Fijos absolutamente necesarios para mantener la operación, de aquellos Costes Fijos que corresponden a proyectos o iniciativas orientadas al largo plazo y, por tanto, suprimibles en el corto.

Finalmente, os dejo un video que el autor ha colgado en You Tube hablando de su libro:

¿Son rentables las implantaciones de SAP? (para el cliente, para SAP seguro que sí...)

La verdad es que es una buena pregunta, que puede hacerse de cualquier implantación de sistema, sea de cualquier categoría o cualquier proveedor.

En este caso me hago esta después de leer en la página de la comunidad de SAP un interesante artículo sobre porqué los proyectos de SAP no son capaces de proporcionar retorno a la inversión realizada.

El autor comienza indicando que el boom de implantaciones de SAP (y como todo el mundo, refiriéndose al al ERP R/3 de SAP, simplemente como SAP) fue justo antes del año 2.000, y el foco estaba en hacer implantaciones buenas, bonitas, baratas y, sobretodo, muy rápidas, para asegurarse de que los sistemas antiguos se reemplazaran por los nuevos antes de la temida fecha. Estos proyectos no estaban pensados para mejorar nada ni justificar ningún cambio. El miedo a un fallo general en el año 2.000 era suciente acicate.

¿Y qué pasó luego? Pues que de alguna manera (las metodologías de las consultoras, las expectativas de costes a la baja de los clientes, ¿quién da más?...) esta forma "acelerada" de hacer las cosas se estableció cómo la única manera de hacer las cosas (No lo dice el autor, pero es bastante indicativo que la metodología propuesta por SAP se llame Accelerated SAP, o ASAP, que coincide con el acrónimo inglés de As Soon As Possible)

Finalmente el autor resalta que los proyectos de SAP deberían ser usados como motores de cambio en las organizaciones y que los cambios en los sistemas SAP ya instalados deberían ir orientados a apoyar los planes estratégicos de las compañías.

Teletipo: Break even de Facebook ?

Cuesta encontrar números fiables acerca de la compañía de Paloalto. En esta ocasión ha sido uno de sus accionistas el que nos revela que, en términos de cash flow, (esto es, entradas y salidas de caja) la empresa está a punto de llegar al break even.

El concepto de break even, o punto muerto, normalmente se usa en referencia a la cuenta de resultados, y no al flujo de caja, para reflejar que los ingresos de la empresa igualan a sus costes. En este caso Peter Thiel se refiere a que sus entradas de caja ya igualan a sus salidas. Tengo curiosidad por saber si se está refieriendo al cash flow operativo, lo que nos daría una indicación de la buena marcha de la empresa, o si está contando como entradas las provenientes de ampliaciones de capital, con lo que el dato no valdría absolutamente para nada.

Entrevista al CEO de T-Systems Iberia

Veo en Consultoras.org una entrevista a Carles Peyra, el consejero delegado de T-Systems Iberia. La original es de 5 días.

Leedla vosotros mismos. Destaco algunas frases:

• "Hemos cambiado el transatlántico que era T-Systems en España por una flota de barcos. Ahora somos más ágiles y flexibles"
• "Ahora hemos creado cinco unidades de negocio (servicios de campo, SAP, ciclo de vida de producto, la Generalitat y Volkswagen, dos grandes clientes históricos) con responsabilidad extremo a extremo."
• "...ha sido repensar la forma de ir al mercado: en lugar de aproximarnos por sectores verticales lo haremos por cuentas nominadas. Vamos a trabajar sobre menos clientes, pero mayores, porque nuestra voluntad es participar en los grandes proyectos que se cuecen en el país..."

Creo recordar que en Agosto leí una entrevista 90% igual en un periódico generalista (me acuerdo de la frase del transatlántico y no de la referencia a SAP, que me hubiese llamado la atención). La he buscado por curiosidad y no la he encontrado. Una presencia tan continuida en prensa debe formar parte de una campaña de imagen, quizás orientada a hacer olvidar al mercado el reciente ERE.

En cualquier caso, me parece loable que un CEO de una gran consultora sea tan claro como lo es Carles Peyra en sus líneas de acción. Y me llama la atención el paso de organización por sectores a organización por cuentas nominadas. Habrá que seguir los acontecimientos a ver cómo funciona.

Teletipo: Redes Sociales y Marketing

Leo por ahí una referencia a un estudio que dice que el 55% de las empresas ya usa las redes sociales como fuente de información.

Aunque veo claro que la tendencia es al alza e imparable, me parece una cifra un poco alta: las empresas que se dedican al business-to-business (en genérico) no veo que tengan mucho que hacer en las redes sociales, con excepciones contadas.

El dato lo da SPSS con la información de los asistentes a un congreso que organizaba sobre predicciones de futuro. Me quedo con la duda de si la muestra estará sesgada.

Teletipo: Nuevo gigante de las telecomunicaciones en UK

Se publica hoy que en el Reino Unido France Telecom (esto es, Orange) se fusiona con T-Mobile. El resultado será el primer operador del mercado británico con un 37% del mercado.

Las telecos son, junto con los bancos, uno de los grandes clientes de consultoría. La de colegas míos en Londres que deben estar mismo ahora haciendo cábalas sobre los gigantescos proyectos de integración de sistemas (los optimistas) o sobre la parada de proyectos en curso o cancelación de contratos millonarios de mantenimientos (los pesimistas). Nunca llueve a gusto de todos.

Quien tiene un tesoro, tiene hasta 5.000 amigos

Bueno, después de un largo verano desconectado y un duro aterrizaje forzoso, vuelvo a escribir por aquí. Tengo varios temas en cartera, pero empezaremos con algo suave y gracioso:

Leo en LV que una empresa australiana "vende amigos" a 177$ el kilo¨. Sí, sí. Mil amigos por 177$. Bueno, mirando el servicio específico en la web de los australianos Social, lo que realmente vende es enviar invitaciones de "amistad" en lotes de a mil personas con un perfil determinado (algo spam para mi, pero bueno). El servicio, lógicamente, no va dirigido a sociópatas con necesidad de aparentar, sino a empresas que desean ganar audiencia en "entornos marketing 2.0". Una manera algo agresiva, por cierto.

5.000 amigos es el tope de facebook. Si no tienes una cuenta preferente, claro ;)

El ROI del SaaS...

Os dejo el link a un pequeño análisis de Forrester sobre el ROI de SaaS que publica la Asociación Española de Consultoría. Resumiendo,

como beneficios destaca:

• Los menores costes de adopción.
• La mayor rapidez de adopción.
• Los más reducidos costes de soporte.

como costes presenta:

• Menores costes de implantación (sí, es un poco repetitivo...).
• Menores costes recurrentes.
• Menores costes de upgrade.

como riesgos:

• no está garantizado que aproveches los beneficios.
• necesitas planificar bien para aprovechar los beneficios.

para el análisis se ha consultado a Workday (servicios SaaS de HCM), SalesForce (servicios SaaS de CRM) y HP (que comercializa también servicios SaaS).

Bueno, no creo que pase a la historia de los análisis objetivos (si es que alguna vez si hizo uno).

Ranking de ingresos por licencias de aplicaciones de gestión empresarial

Para mi gusto, el blog NodoTIC de Luis Carrasco destaca por sus contenidos. En esta ocasión publica una entrada de la que no puedo dejar de hacerme eco: un ranking de ingresos por licencias de las aplicaciones de gestión empresarial, originario de AMR.



Estoy más que sorprendido por la presencia tan arriba de SalesForce...

Teletipo: SaaS no convence en UK

Leo un artículo donde comentan un estudio de Gartner que concluye que en el Reino Unido no convence el tema del Software as a Service (SaaS). Yo soy igual de Saas-escéptico que los británicos.

Teletipo: Accenture y British American Tobacco firman un contrato de co-sourcing

Leo en Consultant News que Accenture y British American Tobacco firman un contrato de co-sourcing. La curiosidad viene de que desarrollarán desde un centro conjunto en España. Ignoro si ese centro ya existía o se creará, pero en ambos casos es una buena noticia para el sector.

Serie Gurugú: ¿Qué es esto del BPM? (I)

Ayer comentaba el tema de la compra de IDS Sheer y terminaba preguntándome si eso podía afectar al gigante SAP. Esta semana pretendo darle una vuelta a este tema, pero me parecería descortés empezar a hablar más de BPM sin dedicarle un capítulo de la serie Gurugú. El BPM se lo merece porque, como todos los buenos Gurugús, no es una herramienta, es ¡una filosofía!



Primera Pregunta: ¿Qué es esto del BPM?

BPM es un acrónimo de Business Process Managament. Hasta aquí suena bien, pero concretamente, ¿qué quiere decir? Si os dais una vuelta por Intenet o por una librería con sección de informática y echáis un vistazo sobre el tema del BPM acabareis encontrando dos tipos diferentes de definiciones al respecto:

• Por un lado, la filosófica, que considera que el BPM es una disciplina de gestión que ayuda a las organizaciones a estandarizar y optimizar de forma continua aquellos procesos que tienen el mayor impacto sobre la consecución de los objetivos corporativos.

• Por otro lado, desde un punto de vista más técnico, hay definiciones que consideran al BPM como las tecnologías (esto es, productos informáticos) que proveen a las organizaciones de IT con un marco de herramientas para modelar, desplegar y ejecutar procesos que incluyen tareas tanto humanas como de sistemas, generalmente a través de múltiples sistemas.

Como llamar por lo mismo tanto a una disciplina de gestión como a un conjunto de software puede crear confusión, muchas veces al software se le llama BPMS (de Business Process Management Suite). De ahora en adelante yo haré la misma distinción.

Desde el punto de vista filosófico, el tema de estandarizar y optimizar los procesos suena a música clásica:

• En los 60 se implanta el plan Zero Defects en Lockheed Martin.


• En los 80 aparece el concepto de Total Quality Management (TQM) y los gestores de occidente apreden a decir Kaizen.


• A mediados de los 80 Bill Smith lleva el concepto de calidad más allá y formula en Motorola la metodología Seis Sigma.


• En 1990 Michael Hammer en "Reengineering Work: don't Automate, Obliterate" críticaba como los procesos de implantación de sistemas se limitaban a automatizar las ineficiencias y que había que analizar los procesos y eliminar los pasos que no agregaban valor.


• En 1993 Thomas Davenport explica como la reingeniería de procesos es más radical y usa mejor los sistemas de información que el TQM.


• En los 90, inspirados en los métodos de Toyota, nace el concepto Lean Manufacturing

Y respecto a todo esto, ¿qué añade nuevo el BPM? ¡pues herramientas de software!:

Desde el punto de vista técnico, los BPMS aportan aquello que hace posible la filosofía BPM subyacente. Son a la gestión de procesos lo que el panzer a la blitzkrieg, sin él la guerra relámpago es sólo charla de salón.

Los BPMS aportan:

• Herramientas de diseño, que me permiten modelar los procesos e incluir los indicadores y reglas para controlarlos y desde esas herramientas generar el código que ejecute esos procesos. También hay herramientas para diseñar las pantallas a las que accederán los usuarios.


• Un motor de simulación, para complementar el diseño con experiencias simuladas.


• Un escenario de trabajo unificado, donde el usuario tiene una interfaz única para trabajar, con buzón de tareas de entrada y reports de supervisión de su proceso. El BPMS se conecta de manera transparente para el usuario con las diversas aplicaciones (un ERP, un CRM, un desarrollo a medida...) que "por detrás" se especializan en cada una de las tareas.


• Un entorno de ejecución, donde el motor de reglas controlará los procesos basándose en la información del diseño y un motor de análisis permitirá obtener en tiempo real los reports para que el usuario monitorice el proceso.

Gracias a estos componentes de los BPMS podemos hacer realidad el ciclo infinito de mejora continua del kaizen , que en su variente BPM tiene las etapas:

• Diseña
• Modela
• Ejecuta
• Monitoriza
• Optimiza

¡Pronto entraremos en el detalle de cómo!

Cambios en el mundo BPM: Softare AG compra a IDS Scheer

Llevaba días intentando hablar de un tema y esta semana la realidad se me ha adelantado: una de las noticias de la semana fue que el día 14 Software AG compró a IDS Sheer por 487 millones de euros.

A lo mejor a la mayoría esto no os dice nada, pero en una parte pequeña pero con mucho futuro del mundo del software esto puede ser el inicio de una pequeña revolución: El mundo de los BPM.

• IDS Sheer , fundada en 1984 es para algunos la inventora del concepto del BPM y su software ARIS uno de los de referencia para el modelado de procesos.
• Software AG , conocida por su gestor de bases de datos ADABAS es también un referente en el mundo de los BPM.

Podeis echar un vistazo a un interesante Magic Quadrant de Gartner sobre BPM para haceros una idea de quién es quién en este mundo. Como curiosidad, en este estudio aparecen dos empresas españolas: Polymita y AuraPortal.

Personalmente creo que el BPM no es una moda pasajera y que es una tecnología que cambiará el mundo del software empresarial como los ERPs hicieron hace 20 años. Hablando de ERPs, ¿cómo afectará esta compra a SAP?

Cambio de versión a SAP 6.0

El jueves pasado (sé que hace una semana, pero han pasado otras cosas interesantes por en medio) asistí a una jornada organizada por SAP, everis y vmware sobre los upgrades a la última versión del ERP de SAP, la 6.0.

Los ponentes fueron:

• David Yáñez (SAP): ¿Porqué migrar a SAP ERP 6.0?
• Manel Tarrasón (everis): Upgrade SAP: Metodología para obtener procesos eficientes con menores costes
• Rosa Gracia (everis): Cómo adaptarse a la tecnología Netweaver después de un upgrade.
• Ferran Yáñez (everis): Upgrade. El primer paso de la optimización continua de los servicios IT.
• Victor Callejo (vmware): Visualización SAP con vSphere como habilitador tecnológico del upgrade y habilitador de la transformación del servicio.

Para intentar replicar todo lo que nos explicaron y ponerlo en contexto necesitaría un libro, así que me voy contentar con soltar una serie de ideas sueltas (algunas algo filosóficas y otras eminentemente prácticas) que a mi me llamaron especialmente la atención:

• La nueva Business Suite de SAP (ERP 6.0, CRM 7.0, PLM 7.0, SRM 7.0 y SCM 7.0) está orientada a servicios y no a procesos. Esto en la práctica quiere decir que debería ser más fácil trascender de procesos únicamente adscritos a una herramienta (como por ejemplo el "típico" order-to-cash del ERP) a procesos que traspasen herramientas (como puede ser un lead-to-cash, que requiera del CRM, el ERP y alguna otra aplicación suelta).
• La 6.0 va a ser la versión vigente del ERP hasta 2015. Ya nos podemos ir acostumbrando a ella y a los upgrades incrementales de los enhancement packages.
• ¡Achtung! Los enhancement packages no son desintalables.
• Si tengo WAS puedo publicar una RFC en formato XML o WSDL. Los que no seais muy tecnólogos y muy saperos obviad este comentario y asumid que es algo muy importante y ya. En cualquier caso, yo no soy muy tecnólogo, así que a lo mejor lo entendí al revés, pero me pareció algo muy importante.
• Con VSphere 4 de vmware puedo aplicar el concepto de nube internamente en mi CPD, añadiendo una capa de aplicación por encima de mis servidores físicos que me permitirá tratarlos como un gran servidor clusterizado.

¿Bing retrocede?

Os dejo este video de John Paczkowski (ese apellido me ha costado congelar la imagen final 3 veces) de All Things Digital, una sección sobre tecnología del The Wall Street Journal.

Total, que hay analistas que dicen de todo sobre Bing, pero algunos incluso dicen que en junio, a pesar del empuje inicial del arranque, acabó perdiendo cuota de mercado...yo personalmente sigo con Google.

¡Dentro video!

LucidEra: Caída desde la nube

Leo en Aberdeen que la compañía americana LucidEra, especializada en ofrecer servicios BI SaaS sobre la plataforma de Salesforce.com cierra sus puertas. Otros proveedores de servicios BI Saas (Birst, PivotLink, y Cloud9) ya se están ofreciendo a los clientes de LucidErsa para ayudarles con la "transición".

Si en tiempos de crisis se aceleran las caídas de los rivales más débiles, creo que en el mercado de los proveedores SaaS este fenómeno será aun mayor. Quien quede saldrá reforzado, eso sí. Hagan sus apuestas.

¿Agotado el crecimiento de la wikipedia?

Leo una noticia en consultoras.org sobre una tesis doctoral de José Felipe Ortega Soto.

La tesis es un estudio donde analizan los hábitos y perfiles de los editores (osea, la gente que escribe) en la wikipedia, y concluye que parece haber síntomas de agotamiento: son más los editores que se dan de baja que los que se dan de alta. Otro hallazgo (éste más esperable) es que aproximadamente el 90% de los posts se deben al 10% de los editores (Pareto se quedó corto).

Sin menoscabar el principio de inteligencia colectiva del 2.0, creo que tampoco hay que llevarse las manos a la cabeza por eso. Un exceso de contribuyentes puede generar entropía y en ocasiones, el tamaño (en este caso de editores) no cuenta.

Para cerrar y volviendo a Pareto, como vengo del mundo del software, voy a recordar otro principio, que he vivido en mi propia piel en muchos casos: La regla del 90-90:

"El primer 90% del código ocupa el 90% del tiempo de desarrollo.

El 10% restante del código ocupa el otro 90% de tiempo de desarrollo."

¡Espero que no lo sufrais muchas veces!

Facebook ganará mucho dinero...en los próximos años...y todavía no sabemos cómo

Leo que uno de los miembros del directorio de Facebook prevee que la red social ganará 1.000 millones (entiendo que de dólares) en 2009.

También dice que "las redes sociales no deben preocuparse por conseguir ingresos en el corto plazo, ya que se encuentran en una etapa donde lo importante es ganar cuota de mercado y aumentar la base de usuarios".

Por un lado,

• en 2007 reportó ingresos de 150M USD.
  
• Presupuestó para 2008 ingresos de 300M USD y EBITDA de 50M USD, aunque algunos pensaban en 2007 que en 2008 harían 750M USD. Navegando un rato, no he podido encontrar cuáles fueron sus resultados de 2008.

Por otro lado,

• Businessweek publica ventas parciales de acciones, que la valoran ente 4.000 y 5.000 M USD. Algo lejos de los 15.000 M USD en que lo valoró MS, pero igualmente un pastonazo.

Y para terminar,

• el fundador de Facebook declara que todavía no tienen un modelo para monetizar a sus usarios, pero piensa que tendrá uno en 3 años.

Tot plegat, si yo fuera el director financiero de Facebook, a lo mejor también cambiaba de trabajo. A mi me suena demasiado a Terra, Lycos...

El NASDAQ 94-04

Oracle planea salidas en Europa

Pues eso, que Oracle planea reducir en 1.000 personas sus efectivos en Europa.